俞永铭

人忆刀月

俞永铭，男，1967年8月生，大学，浙江省宁波市人。1986年9月一1989年7月，就读于南京林业大学；1989年7月1990年4月，供职于南京当代家具研究所，199O年4月1992年5月，供职于深圳市华侨家私有限公司；1992年5月至今，供职于深圳市莲花物业管理有限公司。
    先后担任过工程部技术员、物业部副经理、管理处副主任、管理处主任、公司物业总监、公司副总经理，现为公司总经理。
   
    深圳市莲花物业管理公司原属深圳市住宅局下属企业，政企脱钩时，划到深圳市东部开发(集团)有限公司管理。2002年4月，莲花物业实行了内部员工持股改制，改制后，公司注册资本1168万元，东部集团代表国有股权持有公司35％的股份，公司员工持有65％的股份。
    由于是从传统的国有企业中脱胎而来，改制后的莲花物业也不可避免地打上了深深的“国企烙印”。公司的法人治理结构中，董事会，监事会，经营管理机构的人选全部由上级公司确定，一些不懂业务，不了解公司实情的人员成为公司主要负责人。在随后的几个月里，公司的人事，财务以及经营管理权实际上掌握在上级公司手中，莲花物业改制后不仅没有焕发出强大的生命力，反而陷入了困境。随着深圳市国企改革的深人以及国有股权退出的步伐加快，到2002年8月莲花物业国有股权减持到20％，公司实质上已经成为民营企业了，与之不相适应的，则是公司的管理体制却正在逐步走回国有企业的老路上去。
    公司的现状令所有热爱莲花物业的员工感到不满，2002年10月，广大持股员工自觉组织起来召开了临时股东大会，依照《公司法》、《深圳市莲花物业管理有限公司章程》的规定，重新选举确定了法人治理结构，取得了公司的自主经营权。在这次维权活动中，持股员工表现出高度的主人翁责任感，坚定的依法维权信念，体现出强烈的团队精神和对企业的忠诚。成功维权后，公司有了更强的凝聚力，战斗力。在改制后的3个多月时间里，公司已经显示出勃勃的生机，真正形成了以资产为纽带，适应社会主义市场经济要求的运行机制。
    这次维权活动是企业内部自觉行动，也是持股员工依照法律，公司章程赋予的权利参与企业经营管理的行动，是市场经济法制经济的必然产物。维权活动从程序到实施都是合法的，因此也得到了市国有资产管理部门，市建设投资控股公司的支持。
    这次活动在行业中也引起了强烈的反响。不少同行说“莲花物业发生了地震”。然而莲花物业的这次维权活动，与近年来发生在物业管理行业内的其他改制有着很大的不同，企业普通员工成为这次活动的主角，自下而上的变革更彻底地解决了企业体制问题。改制后，企业各项经营管理工作未受到任何消极影响，管理服务水平有了显著提高，广大员工对企业的未来充满信心，干劲倍增。可以说，莲花物业的这次维权活动，是物业管理企业走向独立经营，规范发展的一种新的尝试，是物业管理企业摆脱旧体制，解决体制问题的种新的探索。
    在这个充满变数的时代，各行各业都在变革中求生存，谋发展。从改革大潮中崛起的中国物业管理行业自然对大气候环境更加敏感。近来业内人士有的惊呼“物业管理企业遭遇生死抉择”，有的呐喊“物业管理面临裂变”。“惊呼”也罢，“呐喊”也罢，总之都在应变。据悉，2002年，在深圳、北京、上海等地的物管企业涌起了一轮改制热潮，但成功规范运作的个案不多，为拓宽改制视野，记者在羊年新春前夕，专访了物业管理起步早，发展势头好的深圳市家资深原国有物管企业——莲花物业管理有限公司的总经理俞永铭先生，那改制过程中的点点滴滴或可为行业平添一分亮色，实录于后以资镜鉴。
   
    物管企业改制是历史发展的必然
   
    记者：据悉莲花物业所辖莲花二村小区曾首批获“全国模范文明住宅小区”殊荣，其“综合一体化”管理模式曾在业内引发管理效应，贵公司又是深圳市首批具甲级物业管理资质，具国家首批级物业管理资质的企业，可谓久负盛名，运作规范，为什么会产生改制念头？俞总致力于企业改制的理念是什么？
    俞永铭：莲花物业也是盛名之下，其实难副，和众多国有物管企业一样，都有一本难念的经。深圳物业管理快步走过度辉煌的22年，在身后响起一片喝彩声的同时，繁华背后的阴影也日益显现。是众多企业管理成本增大，资金缺口难以填补，运作维艰，二是服务难以满足业主需求，投诉增多(消费协会统计，深圳物业管理投诉率居高不下，占房地产业一半以上，今年仍呈上升趋势)这种不和谐的现象不仅源于法治环境不规范，更主要源于企业体制不新，机制不活，难以在经营管理上与时俱进。党的“十五大”早就提出“加快企业改制步伐”物管企业不改制就会是死水一潭。至于我本人，出生在海滨城市成长在深圳特区，目睹改革开放的大好成就对变革有自己的思维方式。清末改良派先驱康有为有句名言熟记于心“开创则更新百度守成则率由日章”，更新是万事万物的变通法则。物管企业特别是老牌的国有企业，不思变，不改革体制，必然要被市场淘汰。
   
    改制难，阻力大，阻力来自何方?
   
    记者：企业改制是大势所趋人心所向，为何困难重重，举步维艰？俞总怎样认识？
    俞永铭：党的“十五大”“早就明确提出”公有制实现形式可以而且应当多样化，并指出，切反应社会化生产规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用，“十六大”更为民营企业的发展开辟了广阔的前景。深圳市委市府就，国有企业抓大放小问题专门制定，“1+11”号文件而时至今日，在全国2万多家物管企业中，体制不新，机制不活，综合实力不强的占90％．按照现代企业制度要求完成改制的不足4％；深圳627家注册的物管公司，完成股份制改造或实行经营者员工持股制的企业不到1％，而成功改制的更是凤毛麟角！阻力来自何方？不妨举一例：深圳市有批效益，品牌都堪称流的物管企业，改制条件基本成熟，员工也强烈要求改制，然而改制方案呈报后，长期被卡在某些管理部门或上级公司。不予审批的原因何在？有位集团公司领导语道破天机，你们都去搞持股经营了，我还管谁？阻力到底来自何方，不言而喻。这正如中医诊断胃肠病患者常用的术“语中焦阻塞”。当然也有习惯于计划经济管理而无法对市场经济认可，对新生事物不理解等原因。国家建设部谢家瑾司长在次全国物业管理研讨会上曾强调加快机制转换，推进物业管理健康发展是行业的重任这话是很有现实意义的。
    记者：任何改革都不会是一帆风顺的。贵公司在改制历程中也有值得回顾的波澜曲折，您对此有何感受？
    俞永铭：莲花物业的改制大体经历三个阶段：第阶段为试点期。1998年底在公司两个下属企业莲花实业发展公司和莲花住宅配套工程有限公司实行经营者员工持股经营试点，两年的运作实践证明，改制是把员工同集体利益结合在起，增强了员工责任感，二是明晰了产权关系，便于产权管理，三是通过股本筹措，解决了管理经费短缺问题，利于拓展市场。第二阶段为整合期，2000-2002年公司从多方面努力谋求整体改制，方面强化内部规范管理，提高服务质量，为改制提供良好的经营环境；一方面四处奔波，理顺产权关系，办理各种申报手续。第三阶段为完善期，2002年3月，市国资办和原上级公司正式批复了公司整体改制方案，4月召开了首次股东大会，一个由15个股东组成的，具多元产权形式的经营实体——莲花物业管理有限公司诞生了，近一年的运作，公司资产结构和运行机制得到根本改善和加强，企业得以持续规范发展。这其间，两次波澜，使公司员工深受教育。次是1998年后，莲花物业与政府主管部门脱钩后，划归集团公司管理，短短3年间，几易其主，几经折腾，换一个婆家又是番清资核产审计评估，公司正常经营受到影响，管理骨干纷纷跳槽，人心惶惶不安。第二次是在2002年4至9月份，公司名义上实行经营者员工持股，但不能按照现代企业制度进行规范化运作，股东的权益受到侵犯，于是在国庆前后，公司爆发了依法维权“行动。员工的正义行动得到政府主管部门的肯定，及时改选了董事会成员任命了新的领导班子。这次行动在行业中称之为“震荡”，实际上是企业体制改革的正本清源，是一次较彻底的二次改制。自此，一个以资产为纽带，由公司法人，自然人、员工股东形成多元投资的，按独立运作自主经营原则的民营企业诞生了。啊，要说感受(俞总深深叹了一口气)真是酸甜苦辣，一言难尽。但有三点，可以概括：一是改制要有好的大环境和好政策，这是要求深圳和其他大城市都具备的，二是要有上级单位领导的大力支持，这就不是所有物管企业都具备的，三是企业员工要齐心协力，这也不是所有企业都具备的。
    记者：改制如果能基本顺利进行，莲花物业公司是否会随着国有股的退出失去些“自用自管”的管理项目？
    俞永铭：公司改制后，不会因为国有股的退出而失去些自用自管。的物业项目，一方面因为公司所属物业都取得了良好的管理效果，产生了定的社会效益，一方面公司与各小区(大厦)的业主(业主委员会)建立了非常良好的鱼水关系。目前，公司在管物业项目非常稳定，并在去年底正式接管了大型安居房住宅小区--彩田村，以及住宅与商业两用的高层物业——城市杰座。
    记者：在我国，所有权的改变对经营权影响是巨大的，所谓“一代天子一朝臣”的现象在许多企业屡见不鲜，请问莲花公司本次改革，对经理或管理层人员触动有多少？有没有发生“管理虚脱”？有没有出现前年年底某物管公司高层剧变产生的一些类似影响？
    俞永铭：莲花公司的本次改革，使公司的所有权发生了很大变化，广大员工实现了当家作主的愿望。因改制是众望所归，公司高层领导和管理层员工众志成城，依法维权，公司内部没有发出不同的声音，因而对人员几乎没有触动，公司年前的人事机构调整，是企业的正常运作。
   
    成功改制，不等于改制成功，路，还很长……
   
    记者：俞总莲花物业在震荡后的经营现状怎样，这是人们关注的，请谈谈。
    俞永铭：好！我用几个字概括，就是群情振奋，勃勃生机。回顾改制的过程，正是莲花物业经历生存大挑战的考验过程，也是广大干部员工经受思想锻炼的洗礼过程。一是新的领导班子奉命于危难之际，就任于动荡之秋，有强烈的使命感，责任心，在工作中能充分发扬民主认真听取群众意见，决策民主、勤奋工作、务实高效、深孚众望、二是员工转变角色，增强了主人翁意识。“企业在我心中，心中装着企业”，广大员工有积极心态。目前，公司运作规范，在提高服务质量，降低管理成本，拓展物业管理市场等方面，都有新的起色，这就是成功改制赋予了企业新的活力。
    记者：2003年，随着物业管理行业竞争的加剧，莲花物业将怎样迎接挑战，俞总有何设想？
    俞永铭：2003年，新的形势是挑战，也是机遇。莲花物业的大体思路是规范服务，创新品牌，寻求新的利润增长点，新的一年，企业总体目标是：把莲花物业建成体制先进，上等规模，既具有理想的社会效益、经济效益和环境效益，又具有现代企业运行机制，充满生机和活力的新型企业。具体抓好四大环节：是以深化体制改革，创新产权机制为契机，进一步强化内部管理，特别要促成原国有股(占20％)全部退出，建立一个按（公司法）规范运作的全新民营企业，二是以开源节流为目标，大力降低管理成本，增强企业整体实力，保证净资产增值，实现股东年终分红的预期指标，三是以新接管的彩田村住宅区管理服务为样板，全面推行“零距离服务”，以带动公司整体服务质量提升；．四是以企业文化建设为动力，大力营造公司良好的文化氛围，用企业精神增强员工队伍的凝聚力，进而重塑企业良好形象，调动全员二次创业积极性，全面提升企业核心竞争力。
    记者能否透露2003年莲花物业的主要战略目标？比如市场拓展，产值、区域扩张、投资合作等。
    俞永铭：2003年主要工作目标：
    第一：稳健拓展物业管理规模，坚持原有“四不接”原则注重实际经济效益，力争在现有基础上，以10％一15％的幅度拓展物业面积。
    第二：通过下属几个专业化公司的调整充实发展，努力寻求新的利润增长点；另一方面要通过节能降耗，全面控制管理成本，层层堵塞漏洞，确保净资产增值，保证股东年终红利逐年增加。
    第三：通过文化建设，更新企业精神，加强对外宣传力度进一步提高内刊质量，让正确舆论占领阵地，让企业文化成为创新品牌，光大企业形象，提高企业知名度，荣誉度，提升全员核心竞争力的有力武器。
    “潮平两岸阔，风正一帆悬”我坚信，改制顺应历史发展潮流，借“十六大”的强劲东风，莲花物业定能在市场大潮中开足马力，破浪远行。
    记者：我们这些话题都是围绕企业的。请介绍一下您自己在莲花公司的个人工作情况，感受。如不介意，也请谈谈家庭和业余生活。
    俞永铭：我是1992年进人莲花物业公司的，先在工程部工作，后调到物业部做物业部经理。1993年初开始从事物业管理。这么多年来，觉得这个行业的确不好干，比较琐碎，需要特别细心，很磨人。尤其是线操作层的员工比如保安员、保洁员等无论刮风下雨都要依日工作，保安员还要24小时值班；一线管理员也是每天都要进行巡视，的确很幸苦。从事物业管理，每天都要面对住户，特别是我们管理的小区福利房和微利房较多，大多是公务员，所以需要对各种政策法规特别了解，并且要求知识面比较全。这个行业其实弹性是很大的，个人发挥的空间也比较大。这么多年的工作，我最大的收获就是锻炼了我与各种类型的人打交道的能力，这对工作受益不小。
    我有一个4周岁的女儿，非常可爱。可能是由于工作繁忙的原因，我没有太多的时间顾及家庭，所以爱人对我的工作都不是很理解，不过她与我们居住的小区里的保安员及绿化工们倒挺熟悉的！
    在今年的五劳动节就要到来之际，也特别想借这个机会对莲花物业公司的所有员工特别是一线操作层的员工及线管理员们表示深深的感谢！
    记者：谢谢您接受《现代物业》的采访，祝莲花物业繁荣昌盛。
    俞永铭：谢谢记者。我们公司乐于与《现代物业》一起，为行业的规范发展作出应有贡献。